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      同城零售這事兒值得阿里、美團和京東們如此折騰么?

        如果要找出2020年最熱的“戰場”,阿里巴巴、美團和京東可能會不約而同地指向同城零售。

        從增長的視角來看,阿里巴巴、京東所在的傳統電商市場和餓了么、美團所在的本地生活服務市場增速都在下滑,但線下零售卻看似天地廣闊,2019年,國內網絡零售額僅占社會品銷售總額的24.7%。

        從競爭的視角來看,同城零售有著另一重意義:美團和餓了么核心的外賣業務是日頻,京東、天貓等B2C電商多以月頻為節奏。這兩者時有競爭,但很難在實質上打入對方的腹地。周頻的同城零售市場地位特殊,誰占住了這里,就占據了一個非常重要的戰略地位,對整個競爭格局都有可能產生影響。

        但與巨頭們對同城零售的高期待和重投入相伴的,卻是這個市場先天的尷尬:不穩定的訂單量,本就很低的利潤空間,復雜的鏈條和難以兌現的預期。這些“殘酷”的現實已經開始讓參與者們思考,如此折騰是否劃算。

        烈火烹油的同城零售

        阿里巴巴的同城零售戰略由阿里巴巴集團董事局主席、首席執行官張勇(花名:逍遙子)帶隊,前端是同城零售事業群,出戰的是天貓超市、淘鮮達、盒馬和2020年7月升級后的餓了么,對小店的改造則由零售通事業部來做。

        2020年4月,天貓超市進一步升級為同城零售事業群,并吞并了原屬本地生活服務公司的餓了么新零售業務。自此,同城零售成為阿里新的一號工程。目前阿里本地生活副總裁、餓了么新零售負責人熊斌已經向天貓超市的負責人李永和匯報。

        最近兩年,天貓超市在阿里巴巴的地位步步高升。早在2018年11月,天貓超市就從天貓獨立出來,成為單獨的事業群,在級別上和天貓事業群平級。阿里巴巴2019年第三季度,同城零售業務表現出了極強的存在感——以天貓超市、盒馬為首的新零售及直營業務收入占比達到15%,首次超越傭金收入,成為阿里巴巴的第二大收入來源。此前淘寶和天貓的廣告收入和傭金收入一直是兩大核心收入來源。

        以外賣起家的餓了么自然不會缺席。7月10日,餓了么宣布全面升級,從送餐升級到送“萬物與服務”,布局“身邊經濟”。過去一年里,餓了么平臺的非餐飲類需求持續增長,尤其是商超、果蔬、醫藥、鮮花等品類。餓了么CEO王磊表示:“我們有好幾支團隊,有好幾個部隊。我們今天希望從不同的視角、不同的領域進去,盡量多地去滿足消費者在城市生活中方方面面的需求。”

        阿里巴巴同城零售的供給側則以大潤發為核心。阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海接受《中國企業家》采訪時表示:同城零售的核心供給主要還是以大潤發為主,“因為大潤發整個供給能力很強。”

        對美團來講,同城零售也是“一號工程”,但邏輯和阿里巴巴不同——線下零售與美團核心業務關系更加緊密,循著Food+Platform的思路,從外賣延伸到更多品類水到渠成;美團擁有一張龐大的騎手網絡,但餐飲外賣需求短時間高并發,除去用餐高峰時段,騎手處于閑置狀態。這么一張現成的網絡,為什么不用同城零售提高訂單密度、減少其成本呢?

        美團的同城零售戰交給美團的閃購事業部和優選事業部。美團閃購主打“30分鐘送貨上門”,由美團最年輕的高級副總裁王莆中帶隊。這個事業部包括了實物電商業務“團好貨”。從這點也能看到,這是美團對阿里電商基本盤的試探。

        據晚點報道,2020年3月,美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中在一次內部會議上稱,阿里現在面臨拼多多、京東的雙重圍剿,希望未來也能被美團閃購圍剿。美團閃購業務下一階段目標為年成交額實現1000億元,目前年成交額規模在小幾百億元。

        根據美團2020年一季度財報,疫情期間,閃購所在新業務板塊收入41.7 億元,同比增長4.9%,是當季美團唯一增長的業務板塊。新業務板塊包括網約車、共享單車、美團閃購、小額貸款業務、B2B餐飲供應鏈服務,在疫情之下,可以說增長靠生鮮和零售業務撐起。2020年第二季度,美團財報稱閃購“實現了可觀的收入同比增長”。

        2020年第二季度,美團還新成立了社區團購業務的優選事業部,正式進軍社區團購賽道。

        就在阿里巴巴將天貓超市升級為同城零售事業群的同時,京東成立大商超全渠道事業群,整合原有的京東超市、消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店,配合同城零售的“物競天擇”項目實現“半小時達生活圈”。

        物競天擇事業部總經理李昌明在接受品玩等媒體采訪時表示:“ 物競天擇未來會逐漸成為公司的戰略項目。”京東對物競天擇的期待頗高,目標是在2023年實現銷售額超8000億元。

        根據李昌明的說法,物競天擇項目自誕生就是為了解決線上銷售的飲用水、米、面等較重的快消品虧損問題,“這種產品虧損非常嚴重”,以農夫山泉礦泉水為例,原有的京東自營模式下,品牌商需將水運到京東的大倉,再通過物流層層分揀,需要半天或者隔天送到消費者手中;物競天擇和農夫山泉的網點體系打通,消費者在京東下單后,由最近的網點就近配送,下單到收貨時間縮短在兩個小時左右。由于配送距離的縮短,履約成本大概降低一半。

        之后,京東發現鏈接社會化業務可延伸的場景非常多,消費者對即時配送的需求也較強烈,除了商超領域,京東的3C、服飾、家居、醫藥、鮮花都跟物競天擇做了接通。

        在李昌明看來,阿里巴巴、美團、京東三家基因和業務邏輯各不相同:美團以外賣起家,業務基于地理位置履約,本地生活業務較為寬泛,但“在商超領域扎根尚淺,和商超、品牌的關系還處于剛剛開始的階段”;阿里巴巴有自己的生態優勢;京東更強調供應鏈基因,京東超市已和快消領域的品牌商有合作。

        同城零售的矛盾

        不管是大型連鎖還是小型零售商,其利潤空間遠小于外賣行業。外賣行業尚且苦于高傭金,低利潤的同城零售更要平衡連鎖、平臺、品牌三方的利益。李昌明告訴品玩,要做好同城零售,就要和更多線下連鎖網點接通,提供更多的供給;就需要大品牌商更深入地參與;還需要大的平臺在中間起到引領作用,這是同城零售能夠成功的關鍵點。

        但這也正是同城零售的尷尬之處。

        首先,商家庫存深度是個問題。百聯咨詢創始人、零售電商行業分析師莊帥向品玩指出,在電商“無限貨架”模式下,庫存基本沒有限制;但傳統的線下店鋪追求高周轉,不會備很多庫存。同城零售的訂單基于不同的位置和場景,訂單極度不穩定,導致不痛不癢,不尷不尬,商品豐富度成了一個大問題。

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